La investigación sobre justicia organizacional, bullying laboral y silencio organizacional demuestra que las respuestas percibidas como injustas debilitan la confianza, incrementan el temor a expresar preocupaciones legítimas y deterioran el bienestar psicológico. Así, las personas aprenden que hablar tiene costos, consolidando culturas organizacionales marcadas por la desconfianza, la autocensura y el debilitamiento del compromiso.
Esta realidad resulta especialmente preocupante en las instituciones educativas. Universidades y escuelas tienen la misión de promover el aprendizaje, el desarrollo humano y la convivencia democrática. No basta con enseñar estos valores; también deben reflejarse en las prácticas institucionales. Prácticas sin contradicción entre el discurso formativo y la experiencia cotidiana de sus comunidades.
La calidad de quienes conducen la mediación es, por tanto, decisiva. La literatura señala que estos procesos requieren imparcialidad, confidencialidad, comunicación efectiva y procedimientos capaces de generar confianza (Bollen & Euwema, 2013). Cuando son dirigidos por personas sin formación especializada o sin protocolos claros, aumentan los riesgos de revictimización, percepción de injusticia y escalamiento del conflicto (Munduate et al., 2022). En cambio, cuando se desarrollan con transparencia y rigor fortalecen la confianza y la legitimidad institucional.
La mediación no es un trámite administrativo, sino una intervención especializada para restaurar relaciones, fortalecer la convivencia y proteger la salud mental. Cuando fracasa o deriva en represalias, el daño trasciende a las personas involucradas y compromete la legitimidad de la institución (Cunha et al., 2016). Toda organización educativa debería preguntarse: ¿Las personas que participaron en un proceso de mediación se sienten hoy más seguras que antes de iniciarlo? ¿Qué evidencia existe de que quienes denunciaron o participaron no han sufrido consecuencias negativas por hacerlo?
Bibliografía
Bollen, K. and Euwema, M. (2013), Workplace Mediation. Negotiation Journal, 29: 329-353. https://doi.org/10.1111/nejo.12028
Cunha, P., Monteiro, A. P., & Lourenço, A. A. (2016). School climate and conflict management tactics: A quantitative study with Portuguese students. CES Psicología, 9(2), 7–11. https://doi.org/10.21615/cesp.9.2.1
Munduate, L., Medina, F. J., & Euwema, M. C. (2022). Mediation: Understanding a Constructive Conflict Management Tool in the Workplace. Journal of Work and Organizational Psychology, 38(3), 165 – 173. https://doi.org/10.5093/jwop2022a20
Nielsen, M. B., & Einarsen, S. V. (2018). What we know, what we do not know, and what we should and could have known about workplace bullying: An overview of the literature and agenda for future research. Aggression and Violent Behavior, 42, 71–83. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.avb.2018.06.007
Dra. Mónica Bravo Sanzana
FONDECYT REGULAR N°1262176
Observatorio de Ciudadanía, Convivencia y Bienestar Educativo (OCCBE)
Universidad de La Frontera
